惠普將收購網路設備大廠3com

金融海嘯似乎讓大家感到一陣子的絕望，尤其今年台灣的失業率高昇，平均薪資下降，加上新聞老是報現在有多糟糕的負面消息，關於國際經濟情勢著墨不太多。其實一些業者的業績是有起色的，例如本文提到的惠普(HP)。

惠普才在日前發表的初步的第四財政季度報表，顯示今年第四季每股收益將達1.14美元，比去年同期還高，優於華爾街的預估。也因此有足夠的資金進行這項併購案。

3com是老牌的網路設備廠商，資訊人員對於這家公司應該不陌生，或多或少都會接觸到該公司的網路設備，例如路由器(Router)、集線器(Switch Hub）或者防火牆(Firewall)等。這些設備其實並非惠普的強項，因此由這次的併購案也可以看出惠普想要成為綜合型IT產業服務供應商的企圖（雖然這企圖業界早已知道，但併購網路設備廠的行動還是有點出人意表）。

惠普打算以每股7.90美元收購3com，相較於美國時間週三收盤價（文章撰寫時美國時間僅為週四凌晨，尚未開市）的5.69美元，等於溢價39%，預期美國時間週四的相關個股會受到激勵而上揚。換算3com目前股份，此次併購金額將達27億美元（約合新台幣890億元）。這筆交易目前已經獲得兩家公司董事會的同意，預計在明年上半年完成併購。

惠普董事長兼首席執行長馬克赫德(Mark Hurd)表示﹐業績的強勁表現和中國市場業務的大幅成長有相當程度的關係。這也顯示了惠普這幾年在中國的佈局逐漸收到成效。

可以預期的是，未來惠普在網路資訊設備方面的產品跟服務將更加齊全，對於爭取中大型企業的整合服務將更為有利。

為何北歐國家可以創造全球性品牌

北歐國家雖然國土面積大，但其實人口很少(本文所指北歐是指一般歐美國家所稱的Nordic，有包含冰島，但不包含俄羅斯 )，整個斯堪地那維亞半島(Scandinavia)也不過2400萬人左右，僅比台灣多了一點。而北歐諸國由於天氣太冷，其實農作方面食物的來源部分還得依賴進口。加上北歐幾乎都實行社會主義，平均的個人所得稅稅率大約在50％～60％左右，最高到75％！這樣的重稅在台灣是無法想像的，大概會引起暴動吧？

不過，這些國家卻創造了相當多知名的全球品牌，例如大家比較熟悉的芬蘭Nokia、瑞典的Volvo和IKEA等。通常這麼高的稅率、這麼嚴寒的氣候應該會造成生產率下降，但為何這些北歐國家私人企業還是蓬勃發展呢？一本在美國上市的新書「維京人的宣言」（The Viking Manifesto: The Scandinavian Approach to Business and Blasphemy），可以讓大家略為了解北歐維京人在現代的經商哲學。

你真的理性決策嗎？其實大腦會欺騙你自己

縱使自認最理性的消費者，有些時候還是會做出令自己也奇怪的消費決定。專家研究了這個問題很久，後來發現，這個問題源自於大腦----人們其實會因為一些自己也不自覺的因素，而讓大腦干擾了你的決定。有別於傳統經濟學，這個領域被稱為行為經濟學。

現在很多領域的專家注意到，可以利用行為經濟學這種人們的思考慣性，來作為Marketing策略的依據。這不僅止於賣東西的行銷，還可以運用到其他領域中。

例如，美國匹茲堡一家提供醫療紀錄服務的公司Med3000，正在進行一項為期六週的測試（在本文發表時測試尚未結束）。測試對象是匹茲堡市各醫院的醫生和護理人員、行政人員共計1600人，而研究小組包含了知名的企管顧問公司麥肯錫(McKinsey & Co.)、賓州大學(University of Pennsylvania)和卡內基梅隆大學(Carnegie Mellon University)的研究人員。

這項測試是讓醫院內的工作人員能夠參與一項醫療保健風險評估計畫，這項計畫需要填寫一份頗為複雜冗長的評估表。由於一般人對於很難填、題目超多的評估表都有一點排斥作用---就算這份評估表對你自身的健康和保險至關重要。這正好適用於這次的試驗。

研究小組對這1600人分組，分別提供不同的獎勵誘因（但他們任職於不同醫院，彼此並不知情）。第一組大部分的人只要填完評估表並交回，就可得到25美元的個人獎勵。而第二組約200人則可另外獲得25美元的購物卡。第三組約400人被分為約80個小組，每個小組五人。然後這80個小組每週都有抽獎活動，條件是「組內有人已經填好評估表並交回了」，只要早點交回，就可以重複參加抽獎，獎金是每人100美元。而如果抽中的小組每個人都已經交出評估表了，則可以再獲得額外25美元的個人獎勵。

雖然目前這項測試還未結束，不過第三組的人已經有70％以上交出評估表了，而第一組只有34％，第二組只有43％交出。這顯示了一件事---雖然那每人100美元加上全組交出的額外25美元獎勵的抽獎，是「抽獎」而非人人有獎，但顯然大家比較有動機去提早完成（且可能會彼此催促）。而「保證一定可以拿到錢」的兩組人就表現出「沒關係，不急著交，慢慢來。就算沒交也無所謂」的態度。

這也就是說，與其人人有小獎，不如搞一個需要抽獎、但獎項大很多的活動，消費者其實是十分容易受到引誘的。如果理性一點思考，真正有利的其實是「人人有小獎」。畢竟，你曾經記得你這輩子抽中過什麼大獎嗎？抽中過幾次呢？可見得機率很小。但，你就是會買帳。還記得年初各縣市的消費卷抽獎活動嗎？機率這麼小，但是參加的人非常多～～如果把頭獎例如1000萬的豪宅改成現金，但是拆為10萬份--這樣中獎機率超高但是每人只有100元，你參加的意願還高不高呢？

就華爾街日報的報導指出，目前類似的研究同時運用在減肥和戒煙者身上，希望利用這種行為來觀察，人們會不會因為有這種「機率很小的大獎勵」誘因，而真的讓減肥或戒煙者變的更有毅力完成。

賓州大學醫學院醫療保健激勵中心(Center for Health Incentives)主任凱文•沃爾普(Kevin Volpp)表示，「對人們不時的給予回饋和獎勵至關重要，因為人們在考慮成本和好處之間的關係時，往往會高估了獎勵的價值」。

通用電器就利用這一點，開始在該公司內部試著推行戒煙運動。或許你也可以思考看看，把行為經濟學運用到其他領域上。

Sony數位相機終於打算支援SD卡

Sony數位相機的規格、成像品質我個人一直都蠻喜歡的，不過至今從來沒有買過。為什麼呢？價格太高嗎？或許吧，但真正的因素是---它只支援自家的Memory Stick系列記憶卡。

對一個很喜歡拍照的人來說，記憶卡、電池都是除了相機本身之外必要的投資，也是採購的重要考量因素。如果一次拍的數量不多、使用時間不長，那當然可以一張卡用到底，不過若是出國旅行那肯定不夠（當然現在的新相機都支援8G以上的卡啦，對一般消費者來說應該是夠用）。正因為記憶卡也是考慮的因素之一，所以自然會選擇單位成本低、支援的相機品牌型號多的數位相機，所以會優先選擇支援SD卡的數位相機。

Sony自家的Memory Stick其實規格還算不差，也有新世代的Memory Stick Pro、Memory Stick Duo等記憶卡推出，不過由於它採用「綁樁」的策略，只授權極少數的廠商生產，自家的產品也都只支援Memory Stick，所以在記憶卡大戰的前幾年得以好好的留下來，有著不錯的成績（因為他們家的產品本來就賣的不差）。

不過在記憶卡大戰塵埃落定、確定SD卡系列成為主流之後，Memory Stick無法使用在別家產品上的問題開始受到一般消費者的注意。原本大家都會覺得，反正買了一家的數位相機，就買他能支援的卡就好。但沒想到這些消費性產品的生命週期循環比起五、六年前預期的要短，很多消費者家中都已經買了第二甚至更多台數位相機，這時候前一台數位相機買的記憶卡，無法使用在後一台數位相機上的話，會讓消費者不滿（啊～～我的CF卡呀～～）

正因為如此，我自己在採購新的相機的時候，也會把「支援SD卡」列入考量。畢竟若是手上的數位相機都可以支援，就不用再買更多的新卡啦（尤其我拍照拍得很凶）。或許正因如此，Sony考慮過市場的問題，在前幾年推出的PS3便開始支援SD卡。如今傳出消息，接下來新一代的數位相機，將同時支援Memory Stick和SD卡兩種記憶體規格。這對消費者來說是個好消息，尤其是本來手上就有不少SD卡的消費者來說，提供了不少採購Sony數位相機的誘因。但，這可能也會讓Sony自家的Memory Stick越賣越不好，有可能漸漸退出市場。（尤其是Momory Stick卡比起同樣大小的SD卡要貴上20％～30％）

這可能是Sony尋求轉型的一連串措施之一。上個月他們才發行了第一款超低價的HandyCam Sony Webbie 系列。這是一款小巧手持式的錄影機，支援HD高畫質，但Amazon上售價僅需140美元（大約新台幣4600元！不過目前台灣地區還未上市）。這個價格比起其他二線品牌的隨身型錄影機來說是驚人的低，非常具有破壞力，也是Sony第一次推出低價型的消費性電子商品。這也表示，Sony面臨這一波金融風暴後的營收銳減，不得不改變一貫的高單價、自有規格策略，積極尋求更普羅大眾的市場。

對消費者來說，倒是一件好事。

Intel遭歐盟重罰10.6億歐元

全球晶片龍頭英特爾(Intel)遭控訴違反歐盟的反托拉斯法的官司已纏訟五年，昨日出現最終判決--英特爾遭罰10.6億歐元，創下歐盟反托拉斯法的裁罰天價記錄（原本最高紀錄是2008年微軟的8.99億歐元）。

歐盟反托拉斯主管機關表示，英特爾運用回扣，要求廠商全部或大部分向它採購電腦用的x86晶片組，甚至付費給電腦製造商，要求他們暫緩或停止銷售競爭對手的晶片（指AMD和VIA）。這項舉動在業界時有耳聞。

目前英特爾在歐盟地區市佔率超過70％，但一般認為，英特爾晶片組比AMD來的貴，且AMD在這幾年間發展多執行序和低溫、低電壓的CPU頗具成效，不過市佔率一直難以提昇。歐盟認為這和英特爾私下採行的回扣制度有相當程度的關係。這讓市場的競爭決定權變成不在消費者身上，而是由廠商主導。試想，如果廠商就是沒有推出AMD的小筆電，消費者要如何有機會購買？因此歐盟認為這是不公平競爭，明顯的違反托拉斯法的規定，因此裁罰。

不過，既使英特爾以後在歐盟地區不能使用回扣的手段要求廠商獨家或大部分使用他們家的CPU，以目前市場上的主流產品來看，AMD想要追上Intel也是十分困難。目前筆電的平均價格直線滑落，小筆電蔚為主流，一般辦公室桌上型電腦也朝向輕巧型小電腦發展，而目前應用最多的都是Intel的Atom系列CPU，根本還沒看到AMD的影子。AMD在筆電方面仍然比較常出現在較大尺寸的入門機種上。

不過，至少這項裁罰不像當年微軟和網景（Netscape）的瀏覽器壟斷官司那樣遲，當年裁罰決定時，網景已經倒閉了......起碼AMD在市場上還是有一席之地，仍有反攻的機會。無論如何，消費者應該有選擇的權利。

微軟Windows 7 Starter小筆電專用版

不知道你有沒有使用Windows Vista作業系統？不管你自己的使用經驗如何，也一定都聽過不少抱怨Vista不好用、太慢、比不上XP之類的批評。微軟因此而加快了下一代作業系統Windows 7的開發速度，預計今年秋天就會上市（什麼？這麼快？真的假的？）

這其中最近宣布的Windows 7 Starter引起了不少人的興趣。這個所謂「Starter初級版」並非給第一次用電腦的人使用的，而是他最陽春、最不耗資源----這是給小筆電用的。因為現在小筆電太紅了，紅到微軟把本來已經停售的XP再拿出來授權；想當然爾新版的Windows 7也一定要有小筆電可以跑的版本才行，Starter版本因此誕生。

不過個人對於目前宣布Starter版本只能同時運作三個應用程序感到有點不太滿意。身為網路程式設計師，同時開著Firefox（sorry啦微軟，我比較少用IE）、寫程式的軟體、設計網頁的Frontpage以及修圖的Photo Impact是常態，一次只能運作三個應用程序就很麻煩，軟體要不斷開開關關。當然我明白Starter版本是給小筆電用的，一般說來小筆電是給在外工作的人上網跟臨時作業方便用的，並不是設計來進行比較複雜的作業的。不過試想，業務在外用小筆電，開著MSN聯絡、一邊收信、一邊用Word修改提案、還一邊開IE找網路資料應該是很正常的事吧？這樣切換軟體的時候都要等待不就很麻煩嗎？希望微軟考慮一下放寬這個限制。

至於Starter版本會缺乏一些進階功能以及亮麗炫目的螢幕畫面，這個倒是可以理解也相當可以接受。畢竟我連Vista的那些漂亮介面跟特效都關起來了，個人覺得看一兩次開心就好，平常作業這些漂亮的介面只是壓榨電腦資源、拖慢作業速度罷了，不要也罷。至於進階功能就不需要太擔心，因為一定會有可以替代的小軟體出現的。（何況這些功能大部分User不會去用）

其實小筆電流行，著實讓微軟的收入受到一定程度的打擊。2008年的微軟年度總結報告中，軟體的營收部分就下滑了8%。一方面是新電腦的需求減低，另一方面就是簡易型電腦和小筆電內建的是XP、Linux而非Vista。小筆電的XP Home授權費據了解相當便宜，根據華爾街日報的估計，和Vista Basic的授權費收入相差將近50美元，也就是每台小筆電大約授權費只有15～20美元的收入而已（把和廠商合作的行銷回扣扣掉的話）。不過如果不做的話，小筆電作業系統將會被Linux甚至於快要出現的Google Android給吃下，萬一讓使用者養成這些系統的使用習慣，對微軟更為不利。

不過一般人最關心的，應該還是Windows 7好不好用吧？據了解，目前測試的版本在小筆電上運作的效能將會比Vista好上很多，而操作簡易性將會比XP更好（但，這是不是表示介面跟選單位置不太一樣啊？）當然一切還是得等他真正上市之後才知道囉

另外，Windows 7 Starter版本將會有付費選項----你可以直接在小筆電上，選擇上網付費啟動一些功能或是解除限制，這就會解決上頭說的「同時間三個應用程序」的限制。當然消費者不見得會願意多花錢啟動這些功能啦，不過這種作法對於需求很單純的User來說，可以降低取得成本；對於需要比較多功能的User來說，也可以花點錢解除限制/升級軟體（多少錢還不清楚），也算是不錯的折衷方案啦。

要增加營收，先增加人力成本？

　　許多企業在面臨營收衰退時，往往會選擇削減成本來因應，最常用的手段就是裁員，最近的福特汽車、戴爾電腦都是如此。不過如果有人告訴你，對零售業來說，增加人力成本反而可以增加營收，你是否覺得這種說法異想天開呢？

　　華頓商學院營運與資管學教授費雪(Marshall L. Fisher)和耐特西(Serguei Netessine)對零售商店進行了一項為期17個月的追蹤研究，他們在全美500多家大型零售業者的實體店面中收集資料，以及詢問顧客意見。他們研究發現，影響銷售和顧客滿意度的各項因素之中，存在著一種他們稱為「顧客庫存感知度」的重要因素。

　　所謂的「顧客庫存感知度」，是指顧客對於意圖購買的商品在這家店裡是否能被滿足需求的感覺。當庫存感知度低，顧客就會覺得「這家店怎麼買不到我要的東西」，滿意度就會下降，連帶影響其他商品的消費意願。而「顧客庫存感知度」除了跟商品實際庫存有關之外，事實上當顧客覺得店內員工對店內產品熟悉度不夠、或是無法找到店員來詢問產品所在位置的時候，這項感知度也會快速下降。一旦客戶無法順利找到所要的商品，那麼這項商品就跟不存在沒有兩樣。

　　研究指出，光是重新分配連鎖店的店員所在位置和負責區域，就能將銷售金額提升2%至3%。而更令費雪和耐特西教授驚訝的是，如果在店內增加一美元的工資成本，這家商店的任何一項產品就可增加4美元到28美元不等的銷售金額，增加的幅度取決於目前的員工數量和銷售額的比例。

　　費雪教授表示，研究顯示以往供應鏈這方面的研究仍然有進步的空間，也就是忽略了「商品在商店中遞送到消費者手中」的最末端。一般談到供應鏈，都會把最末端設定在「商品遞送到零售點」。許多削減成本、增加效率的研究都集中在商品輸送這方面。但這份新的研究顯示，在零售端有人數充足、受過訓練的店員，能讓客戶順利購買自己想要的東西，將會大大影響銷售金額。

　　耐特西教授表示，店員對產品品牌和價格的瞭解程度影響了顧客對商品的感知程度。假如顧客在需要的時候沒有店員提供幫助，或是店員本身對商品存放位置、商品的了解程度不足，都會讓顧客覺得沒有辦法買到想要的東西。商品實際上存在與否倒變成次要的因素。

　　目前這份研究還有一些侷限性，例如無法具體指出究竟多大規模的商店需要增加多少員工才能達到最佳的銷售利潤，「不過我們能確定的是」，費雪教授表示，「顧客越容易由熟悉商品的員工身上得到幫助，就會有越高的滿意度，而滿意度高的顧客往往購買金額會高出普通顧客甚多」。

原文發表於華文企管網

線上購物利器：免費送貨到府

　　線上購物的市場規模是越來越大了。比起傳統通路，線上購物多了運送貨物的需要，因此運費在所難免。華頓商學院的David Bell 教授觀察研究線上購物市場後發現，不知道什麼原因，消費者往往選擇可以節省6.99美元的免費送貨到府服務，而不願選擇可以節省10美元但是要自行負擔運費的折扣商品。

　　乍聽之下十分不合理，線上購物的消費者應該有足夠的時間思考計算，怎麼會選擇實際付出費用比較高一些的購物網站呢？Bell 教授在2004年時開始進行一項調查，發現有52%的消費者在網路上選好商品後，在結帳時看到運送貨物的費用，就放棄購買了。這種需要支付送貨費用的消費經驗，很可能讓消費者開始試圖尋找有免費送貨服務的網路購物商店，進而產生了這項購物習慣。

　　當然，有些學者認為消費者之所以喜歡免費送貨到府，是因為這樣讓線上商品的價錢可以很容易的跟一般通路做比較，而不用額外計算運費。因此只要線上商品的標價比家中附近的商店標價便宜，消費者購買思考時間便大幅縮短。

　　但如果運費由商家負擔，那麼商家每樣物品的平均成本便會提高，如果反應在商品上，反倒會失去價格競爭力。因此有些公司找到了折衷方案，那就是當消費金額超過一定額度後，消費者就可以得到免費送貨服務。Bell 教授認為，這種策略使消費者對價格有了新的認識：藉由購買高單價商品或是一次購買多樣商品，可以輕易的獲得免費送貨服務。

　　網路商店可以依此來訂定策略，那些運費成本較高、不希望訂單太頻繁的公司，會藉由提高免費送貨的門檻金額來排除不想要的訂單，例如美國的購物網站 Net Grocer，是根據消費者訂購商品的尺寸和送貨地點計算運費，有效的把對他們而言成本較高的「體積過大」和「金額過小」的訂單排除掉。

　　相反的，有些商店則是希望消費者頻繁的購買，反倒會把免費送貨的門檻降低。例如亞馬遜網站(Amazon.com)在2002年時，規定消費需滿99 美元才可免費送貨，之後兩次調降了免費送貨的門檻，第一次降到了49美元，第二次降到了25美元。依據網路消費行為分析公司ComScore的分析統計，當亞馬遜的免費送貨門檻由49美元降到25美元時，平均每份訂單的金額減少了17美元，購買商品的數量減少了1.82件，不過消費者購買次數和造訪網站的次數都增加了。這是因為亞馬遜除了線上購物之外，還可以藉由網路廣告來增加營收，因此更多的造訪次數對其網路廣告業務有正面的幫助。事實證明雖然每份訂單金額變少，但亞馬遜的總營收卻成長了。

　　隨著更多類型的商品在網路上出現，不同的定價和送貨策略也將出現。例如台灣地區常見的「超商取貨」，就是利用超商每日必定會運送的物流體系來降低單位運送成本。「限時特賣」則可以在短時間內增加某些特定商品的銷售總量，同時可以集體出貨，降低出貨成本。對於消費者而言，也有了更優惠的比較和選擇。

原文發表於華文企管網

市場的轉變，戴爾的困境

　　多年以來戴爾一直以電話和線上直銷的模式經營企業用戶，獲得了相當的成功。主要原因是他沒有做店面展售，也極少在一般媒體上打廣告，這種直銷模式可以有效壓低成本，提供客戶更優惠的價格。

　　但近幾年來，資訊業的購買行為開始轉變，消費者的電腦產品需求逐漸抬頭，企業用戶的需求成長率反而不及消費者市場。主要是因為電腦越來越普及，功能更強、價格也更低，一般家庭用戶購置第二台以上的電腦或是升級的需求開始增加。反觀企業用戶對於IT預算抓的較緊，在沒有絕對必要的情況下，並不會主動升級軟硬體設備，通常只要足以應付一般的上網和文書處理需求即可。

　　此外，筆記型電腦的價格也越來越低，入門等級的機種已經和桌上型電腦的價格差不多，吸引一般消費者在換機時購買筆記型電腦。而筆記型電腦正是戴爾的弱項。由於長期以來戴爾的目標客戶群是企業用戶，並沒有多花費心力在產品外觀設計、多媒體影音效果等企業用戶不太關心的項目上。因此對一般消費者（尤其是女性消費者）而言很沒有吸引力。加上戴爾的產品沒有在一般通路展售，消費者無法實際測試操作，大大影響了戴爾在消費市場的競爭力。

　　根據Sanford C. Bernstein & Co.的數據顯示，今年上半年戴爾的營業額成長率低於美國電腦市場的整體成長率水平，這是十多年來首次發生的現象。而在最近一個財政年度中，戴爾來自一般消費者的營業收入僅佔其全年營收的15%，而其主要競爭對手惠普 (HP)的消費者市場營收卻佔了30%。最近一季的利潤也銳減了51％。戴爾不太重視消費者市場的問題和影響逐漸浮現。

　　2003年時，戴爾實行了新的削減成本策略--將美國地區的五個Call Center員工逐步替換為兼職或是臨時的員工。到2005年時，Call Center的臨時雇員比例已經達75％。這種作法的確有效的削減了雇用成本，但是卻讓Call Center的員工離職率由2002年的30％暴增到2005年的300％。過高的離職率增加了人事的訓練成本，同時也讓太多比例的員工經常處於適應期，使得效率大大降低。

　　戴爾已經注意到自身的問題，並且從今年開始設置展示點，讓一般消費者能親身體驗一下戴爾的產品（雖然消費者訂購之後仍要在家等待產品寄送，不能現場購買回家）。同時也恢復招募全職的電話行銷專員，希望能改善電話服務的品質以及降低離職率。

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