這陣子最引人注意的新產品莫過於蘋果的iPhone。早在半年前蘋果執行長Steve Jobs就宣布了這款新型手機的問世消息，讓消費者們引領期盼了好久，並且在日前正式發售時引爆排隊搶購人潮。不過是否所有新產品的推出，都適合這種提前預告的行銷手法呢？
華頓商學院行銷學教授Christophe Van den Bulte指出，產品的預告需要考慮的變數很多，包括目標消費群、對合作夥伴的依賴程度、產品屬性等。假如產品屬於耐用消費品，就適合採用預先發佈的方法，因為此類產品具有較長的購買週期。假如產品是容易替代的易耗品，對產品計畫嚴格保密則是最好的選擇。
有些產品非常依賴合作夥伴，例如微軟的Vista作業系統。微軟自1995年的Windows 95作業系統問世之後，每一次作業系統的研發和上市時程都是提前好幾年公布，主要是因為作業系統有賴軟體和硬體廠商的配合以及測試，才能在上市之後有相對應的軟硬體可用。提前公布有利於合作夥伴提前研發、及時跟著上市，同時也讓舊的作業系統使用者有所期待。
有些產品則是選擇安安靜靜的給消費者驚喜，例如最近紅的發紫的任天堂電視遊樂器Wii。雖然在2004年微軟和新力分別宣布其新世代電視遊樂器預計上市的時間之後不久，任天堂也跟著低調公布Wii的消息。但沒想到在正式上市的時候，其獨特的遙控器和操作方法，顛覆了傳統遊樂器的遊戲方式，給電視遊樂器市場投下一顆震撼彈。
任天堂Wii的上市時間表比另外兩家競爭者晚，其產品定位要避免重疊才能在激烈競爭中殺出重圍。因此當初產品預告時，任天堂選擇低調處理，沒有強調其獨特的遊戲操作方式，也因此當年的產業分析師們大都看好規格更先進、畫面更精緻的PS3或XBOX 360。事實證明，任天堂的低調手法十分成功，上市之後業界才發現其產品定位是「男女老少皆宜」且「價格平易近人」，一方面避開了另外兩家業者的市場定位，另一方面也避免了競爭對手模仿其獨特的操作方式。
其實就技術面來說，任天堂Wii的技術是三家業者中最簡單的，一般認為以微軟和新力的研發能力，半年之內就可以做出和Wii相當的動作感應遙控器。但 Wii已經搶得先機，且其價格也比競爭者低了一半。如果任天堂當初也大張旗鼓的提前預告，那麼今天恐怕不會有這樣的成績。
華頓商學院行銷學教授Jehoshua Eliashberg認為，不管是提前預告或者在問世時給消費者驚喜，都是可行的行銷手法。但要使用哪種手法卻要看公司目前在產業中所處的位置。如果是擁有領先地位的大公司，就可以選擇提前預告產品，因為他無須太擔心競爭產品。但如果公司規模不大，或是產品技術門檻不高，那麼等到產品研發完成上市時才公布消息會比較有利。
原文發表於華文企管網
星期二, 3月 31, 2009
要增加營收，先增加人力成本？
許多企業在面臨營收衰退時，往往會選擇削減成本來因應，最常用的手段就是裁員，最近的福特汽車、戴爾電腦都是如此。不過如果有人告訴你，對零售業來說，增加人力成本反而可以增加營收，你是否覺得這種說法異想天開呢？
華頓商學院營運與資管學教授費雪(Marshall L. Fisher)和耐特西(Serguei Netessine)對零售商店進行了一項為期17個月的追蹤研究，他們在全美500多家大型零售業者的實體店面中收集資料，以及詢問顧客意見。他們研究發現，影響銷售和顧客滿意度的各項因素之中，存在著一種他們稱為「顧客庫存感知度」的重要因素。
所謂的「顧客庫存感知度」，是指顧客對於意圖購買的商品在這家店裡是否能被滿足需求的感覺。當庫存感知度低，顧客就會覺得「這家店怎麼買不到我要的東西」，滿意度就會下降，連帶影響其他商品的消費意願。而「顧客庫存感知度」除了跟商品實際庫存有關之外，事實上當顧客覺得店內員工對店內產品熟悉度不夠、或是無法找到店員來詢問產品所在位置的時候，這項感知度也會快速下降。一旦客戶無法順利找到所要的商品，那麼這項商品就跟不存在沒有兩樣。
研究指出，光是重新分配連鎖店的店員所在位置和負責區域，就能將銷售金額提升2%至3%。而更令費雪和耐特西教授驚訝的是，如果在店內增加一美元的工資成本，這家商店的任何一項產品就可增加4美元到28美元不等的銷售金額，增加的幅度取決於目前的員工數量和銷售額的比例。
費雪教授表示，研究顯示以往供應鏈這方面的研究仍然有進步的空間，也就是忽略了「商品在商店中遞送到消費者手中」的最末端。一般談到供應鏈，都會把最末端設定在「商品遞送到零售點」。許多削減成本、增加效率的研究都集中在商品輸送這方面。但這份新的研究顯示，在零售端有人數充足、受過訓練的店員，能讓客戶順利購買自己想要的東西，將會大大影響銷售金額。
耐特西教授表示，店員對產品品牌和價格的瞭解程度影響了顧客對商品的感知程度。假如顧客在需要的時候沒有店員提供幫助，或是店員本身對商品存放位置、商品的了解程度不足，都會讓顧客覺得沒有辦法買到想要的東西。商品實際上存在與否倒變成次要的因素。
目前這份研究還有一些侷限性，例如無法具體指出究竟多大規模的商店需要增加多少員工才能達到最佳的銷售利潤，「不過我們能確定的是」，費雪教授表示，「顧客越容易由熟悉商品的員工身上得到幫助，就會有越高的滿意度，而滿意度高的顧客往往購買金額會高出普通顧客甚多」。
原文發表於華文企管網
華頓商學院營運與資管學教授費雪(Marshall L. Fisher)和耐特西(Serguei Netessine)對零售商店進行了一項為期17個月的追蹤研究，他們在全美500多家大型零售業者的實體店面中收集資料，以及詢問顧客意見。他們研究發現，影響銷售和顧客滿意度的各項因素之中，存在著一種他們稱為「顧客庫存感知度」的重要因素。
所謂的「顧客庫存感知度」，是指顧客對於意圖購買的商品在這家店裡是否能被滿足需求的感覺。當庫存感知度低，顧客就會覺得「這家店怎麼買不到我要的東西」，滿意度就會下降，連帶影響其他商品的消費意願。而「顧客庫存感知度」除了跟商品實際庫存有關之外，事實上當顧客覺得店內員工對店內產品熟悉度不夠、或是無法找到店員來詢問產品所在位置的時候，這項感知度也會快速下降。一旦客戶無法順利找到所要的商品，那麼這項商品就跟不存在沒有兩樣。
研究指出，光是重新分配連鎖店的店員所在位置和負責區域，就能將銷售金額提升2%至3%。而更令費雪和耐特西教授驚訝的是，如果在店內增加一美元的工資成本，這家商店的任何一項產品就可增加4美元到28美元不等的銷售金額，增加的幅度取決於目前的員工數量和銷售額的比例。
費雪教授表示，研究顯示以往供應鏈這方面的研究仍然有進步的空間，也就是忽略了「商品在商店中遞送到消費者手中」的最末端。一般談到供應鏈，都會把最末端設定在「商品遞送到零售點」。許多削減成本、增加效率的研究都集中在商品輸送這方面。但這份新的研究顯示，在零售端有人數充足、受過訓練的店員，能讓客戶順利購買自己想要的東西，將會大大影響銷售金額。
耐特西教授表示，店員對產品品牌和價格的瞭解程度影響了顧客對商品的感知程度。假如顧客在需要的時候沒有店員提供幫助，或是店員本身對商品存放位置、商品的了解程度不足，都會讓顧客覺得沒有辦法買到想要的東西。商品實際上存在與否倒變成次要的因素。
目前這份研究還有一些侷限性，例如無法具體指出究竟多大規模的商店需要增加多少員工才能達到最佳的銷售利潤，「不過我們能確定的是」，費雪教授表示，「顧客越容易由熟悉商品的員工身上得到幫助，就會有越高的滿意度，而滿意度高的顧客往往購買金額會高出普通顧客甚多」。
原文發表於華文企管網
開放空間辦公室步向失敗
在好萊塢的科幻鉅片中，經常可以見到描述未來科技化、金屬色澤、開放無隔間的辦公空間，例如「關鍵報告」、「MIB星際戰警2」等電影。也正是這些電影的影響，2002年辦公家具設計廠商Vitra提出「推倒隔間牆」的概念時，兩年一度的德國科隆國際辦公家具展(Orgatec)的會場處處可見開放空間辦公室設計的辦公家具，使得當年的辦公室設計瀰漫著一股開放空間無限可能的氣氛。
但是經過四年的市場考驗，如今Vitra坦承當年對於這種超現代化的未來設計太過樂觀。被知名企管書籍「呆伯特法則」形容成「豬圈一般」的辦公室隔間牆如今又重獲重視。
開放空間的確能增加辦公室的視野，同時讓管理者方便了解辦公室目前的活動。但這種設計卻忽略了人性化的個人需求，也就是隱私。事實證明，在辦公室完全透明開放的環境下，員工的工作效率和產能將會降低。Vitra也因此把原本設在瑞士，用來當作範本的開放辦公室重新改裝成有隔間牆的傳統辦公室。
雖然員工都是團體中的一份子，但大部分時候仍然需要不被打擾、能集中精神或放鬆心情的環境，甚至是能夠單獨談話的場所。在辦公室中，難免會有同事走動、接聽電話、彼此溝通等情況，如果辦公室開放無隔間，往往會影響到需要專注工作的同事。
此外，站在人性化的角度來想，有些人習慣於有個能貼便條紙的地方，有些人則喜歡在桌面上放些小盆栽等個人物品，專家也證明讓個人感到自在愉悅的環境有助於工作效率。完全開放的設計讓「個人化」的辦公家具變得不可能。
今年的德國科隆國際辦公家具展不再出現這種開放設計的辦公室了，全球40個國家678個品牌不約而同的將辦公室的設計趨向於更人性化、個人化，強調在辦公空間的自在舒適以及個人隱私。工作時覺得自在，效率自然也會更好。畢竟沒有人喜歡在冰冷壓迫的環境下做事。
原文發表於華文企管網
但是經過四年的市場考驗，如今Vitra坦承當年對於這種超現代化的未來設計太過樂觀。被知名企管書籍「呆伯特法則」形容成「豬圈一般」的辦公室隔間牆如今又重獲重視。
開放空間的確能增加辦公室的視野，同時讓管理者方便了解辦公室目前的活動。但這種設計卻忽略了人性化的個人需求，也就是隱私。事實證明，在辦公室完全透明開放的環境下，員工的工作效率和產能將會降低。Vitra也因此把原本設在瑞士，用來當作範本的開放辦公室重新改裝成有隔間牆的傳統辦公室。
雖然員工都是團體中的一份子，但大部分時候仍然需要不被打擾、能集中精神或放鬆心情的環境，甚至是能夠單獨談話的場所。在辦公室中，難免會有同事走動、接聽電話、彼此溝通等情況，如果辦公室開放無隔間，往往會影響到需要專注工作的同事。
此外，站在人性化的角度來想，有些人習慣於有個能貼便條紙的地方，有些人則喜歡在桌面上放些小盆栽等個人物品，專家也證明讓個人感到自在愉悅的環境有助於工作效率。完全開放的設計讓「個人化」的辦公家具變得不可能。
今年的德國科隆國際辦公家具展不再出現這種開放設計的辦公室了，全球40個國家678個品牌不約而同的將辦公室的設計趨向於更人性化、個人化，強調在辦公空間的自在舒適以及個人隱私。工作時覺得自在，效率自然也會更好。畢竟沒有人喜歡在冰冷壓迫的環境下做事。
原文發表於華文企管網
從新式電梯看學習的必要性
新技術便利了大眾的日常生活，也帶來了無限的可能性。但這也讓人們必須強迫自己持續學習，就算是強調User Friendly的技術、直覺使用的介面也是一樣，還是需要使用者花時間了解學習如何使用新技術。這幾年開始在美國紐約陸續使用的新電梯技術，正是最好的例子。
或許你很難想像，電梯需要學習如何使用？如果是電腦資訊科技、新型手機或者新的影音播放媒體、新型照相機等等還很好理解，畢竟這些數位化的玩意兒確實需要一點時間學習如何使用。如果不想學習，就繼續用舊型的機器、舊的技術就好了。但是新電梯不會用可麻煩了，難道得爬樓梯上摩天大樓？
這種新型電梯十分奇特，因為電梯中沒有樓層按鈕。樓層按鈕位在大廳裡（或是每層樓的電梯前），使用者在大廳中按下想去的樓層，接著電梯面板會出現指示，告訴使用者該去幾號電梯門等待。進電梯後，幾乎就是直接到達你想要的樓層，不太會有目前電梯那種「停六、七的樓層才到你想到的樓層」的狀況。因為新型電梯已經微電腦自動化，在使用者按下樓層後，會自動排序，找到最快速的移動方法，中途也不會被臨時按下的按鈕打斷。
這種電梯目前在紐約已經應用在人數眾多的摩天大樓中，很多時候甚至不用按按鈕，只要依據大廳指示站到電梯門口等待即可。不過問題來了，大多數的使用者根本不會用這新型電梯，幾乎都是習慣性的走進最靠近打開的電梯，進了電梯才發現沒按鈕。就算是在此工作的員工，也都花了一段時間學習如何使用。News Corp. 集團總裁Rupert Murdoch就曾經在一次專訪中，抱怨過該集團大樓的新電梯，讓大多數的員工（包括他自己）都不會使用。
為了「訓練如何使用電梯」，這種直達電梯的發明人瑞士迅達集團(Schindler Group)甚至得發送使用小手冊，以及在大樓的大廳舉辦說明。不過一旦真的熟悉了這種新技術，確實能有效減少電梯等待以及上下運送的時間，據統計平均可以節省30%的時間。以紐約時代廣場的Marriott Marquis Hotel為例，在裝設新式電梯前，每位顧客平均等待60至90秒，高峰時間甚至可以等30分鐘。現在每位客人的平均等待時間已經下降到20至25秒，飯店接到的投訴也大幅下降。
新技術的導入、新觀念的推廣甚至新產品的誕生，難免會歷經使用者難以接受、需要學習的陣痛期，但這已經成為一般人必須體認的觀點：你必須在某種程度上去適應學習新的東西，而不是期待新的東西會自動配合你的喜好和習慣。身處在這個快速進步的年代，不管個人還是組織，持續學習還是必要的。如果覺得自己經驗豐富、地位穩固，在市場上有優勢，因而失去學習嘗試的意願，一味要求其他人配合自己的習慣和經驗，最後將會失去競爭優勢，被市場淘汰。
原文發表於華文企管網
或許你很難想像，電梯需要學習如何使用？如果是電腦資訊科技、新型手機或者新的影音播放媒體、新型照相機等等還很好理解，畢竟這些數位化的玩意兒確實需要一點時間學習如何使用。如果不想學習，就繼續用舊型的機器、舊的技術就好了。但是新電梯不會用可麻煩了，難道得爬樓梯上摩天大樓？
這種新型電梯十分奇特，因為電梯中沒有樓層按鈕。樓層按鈕位在大廳裡（或是每層樓的電梯前），使用者在大廳中按下想去的樓層，接著電梯面板會出現指示，告訴使用者該去幾號電梯門等待。進電梯後，幾乎就是直接到達你想要的樓層，不太會有目前電梯那種「停六、七的樓層才到你想到的樓層」的狀況。因為新型電梯已經微電腦自動化，在使用者按下樓層後，會自動排序，找到最快速的移動方法，中途也不會被臨時按下的按鈕打斷。
這種電梯目前在紐約已經應用在人數眾多的摩天大樓中，很多時候甚至不用按按鈕，只要依據大廳指示站到電梯門口等待即可。不過問題來了，大多數的使用者根本不會用這新型電梯，幾乎都是習慣性的走進最靠近打開的電梯，進了電梯才發現沒按鈕。就算是在此工作的員工，也都花了一段時間學習如何使用。News Corp. 集團總裁Rupert Murdoch就曾經在一次專訪中，抱怨過該集團大樓的新電梯，讓大多數的員工（包括他自己）都不會使用。
為了「訓練如何使用電梯」，這種直達電梯的發明人瑞士迅達集團(Schindler Group)甚至得發送使用小手冊，以及在大樓的大廳舉辦說明。不過一旦真的熟悉了這種新技術，確實能有效減少電梯等待以及上下運送的時間，據統計平均可以節省30%的時間。以紐約時代廣場的Marriott Marquis Hotel為例，在裝設新式電梯前，每位顧客平均等待60至90秒，高峰時間甚至可以等30分鐘。現在每位客人的平均等待時間已經下降到20至25秒，飯店接到的投訴也大幅下降。
新技術的導入、新觀念的推廣甚至新產品的誕生，難免會歷經使用者難以接受、需要學習的陣痛期，但這已經成為一般人必須體認的觀點：你必須在某種程度上去適應學習新的東西，而不是期待新的東西會自動配合你的喜好和習慣。身處在這個快速進步的年代，不管個人還是組織，持續學習還是必要的。如果覺得自己經驗豐富、地位穩固，在市場上有優勢，因而失去學習嘗試的意願，一味要求其他人配合自己的習慣和經驗，最後將會失去競爭優勢，被市場淘汰。
原文發表於華文企管網
線上購物利器：免費送貨到府
線上購物的市場規模是越來越大了。比起傳統通路，線上購物多了運送貨物的需要，因此運費在所難免。華頓商學院的David Bell 教授觀察研究線上購物市場後發現，不知道什麼原因，消費者往往選擇可以節省6.99美元的免費送貨到府服務，而不願選擇可以節省10美元但是要自行負擔運費的折扣商品。
乍聽之下十分不合理，線上購物的消費者應該有足夠的時間思考計算，怎麼會選擇實際付出費用比較高一些的購物網站呢？Bell 教授在2004年時開始進行一項調查，發現有52%的消費者在網路上選好商品後，在結帳時看到運送貨物的費用，就放棄購買了。這種需要支付送貨費用的消費經驗，很可能讓消費者開始試圖尋找有免費送貨服務的網路購物商店，進而產生了這項購物習慣。
當然，有些學者認為消費者之所以喜歡免費送貨到府，是因為這樣讓線上商品的價錢可以很容易的跟一般通路做比較，而不用額外計算運費。因此只要線上商品的標價比家中附近的商店標價便宜，消費者購買思考時間便大幅縮短。
但如果運費由商家負擔，那麼商家每樣物品的平均成本便會提高，如果反應在商品上，反倒會失去價格競爭力。因此有些公司找到了折衷方案，那就是當消費金額超過一定額度後，消費者就可以得到免費送貨服務。Bell 教授認為，這種策略使消費者對價格有了新的認識：藉由購買高單價商品或是一次購買多樣商品，可以輕易的獲得免費送貨服務。
網路商店可以依此來訂定策略，那些運費成本較高、不希望訂單太頻繁的公司，會藉由提高免費送貨的門檻金額來排除不想要的訂單，例如美國的購物網站 Net Grocer，是根據消費者訂購商品的尺寸和送貨地點計算運費，有效的把對他們而言成本較高的「體積過大」和「金額過小」的訂單排除掉。
相反的，有些商店則是希望消費者頻繁的購買，反倒會把免費送貨的門檻降低。例如亞馬遜網站(Amazon.com)在2002年時，規定消費需滿99 美元才可免費送貨，之後兩次調降了免費送貨的門檻，第一次降到了49美元，第二次降到了25美元。依據網路消費行為分析公司ComScore的分析統計，當亞馬遜的免費送貨門檻由49美元降到25美元時，平均每份訂單的金額減少了17美元，購買商品的數量減少了1.82件，不過消費者購買次數和造訪網站的次數都增加了。這是因為亞馬遜除了線上購物之外，還可以藉由網路廣告來增加營收，因此更多的造訪次數對其網路廣告業務有正面的幫助。事實證明雖然每份訂單金額變少，但亞馬遜的總營收卻成長了。
隨著更多類型的商品在網路上出現，不同的定價和送貨策略也將出現。例如台灣地區常見的「超商取貨」，就是利用超商每日必定會運送的物流體系來降低單位運送成本。「限時特賣」則可以在短時間內增加某些特定商品的銷售總量，同時可以集體出貨，降低出貨成本。對於消費者而言，也有了更優惠的比較和選擇。
原文發表於華文企管網
乍聽之下十分不合理，線上購物的消費者應該有足夠的時間思考計算，怎麼會選擇實際付出費用比較高一些的購物網站呢？Bell 教授在2004年時開始進行一項調查，發現有52%的消費者在網路上選好商品後，在結帳時看到運送貨物的費用，就放棄購買了。這種需要支付送貨費用的消費經驗，很可能讓消費者開始試圖尋找有免費送貨服務的網路購物商店，進而產生了這項購物習慣。
當然，有些學者認為消費者之所以喜歡免費送貨到府，是因為這樣讓線上商品的價錢可以很容易的跟一般通路做比較，而不用額外計算運費。因此只要線上商品的標價比家中附近的商店標價便宜，消費者購買思考時間便大幅縮短。
但如果運費由商家負擔，那麼商家每樣物品的平均成本便會提高，如果反應在商品上，反倒會失去價格競爭力。因此有些公司找到了折衷方案，那就是當消費金額超過一定額度後，消費者就可以得到免費送貨服務。Bell 教授認為，這種策略使消費者對價格有了新的認識：藉由購買高單價商品或是一次購買多樣商品，可以輕易的獲得免費送貨服務。
網路商店可以依此來訂定策略，那些運費成本較高、不希望訂單太頻繁的公司，會藉由提高免費送貨的門檻金額來排除不想要的訂單，例如美國的購物網站 Net Grocer，是根據消費者訂購商品的尺寸和送貨地點計算運費，有效的把對他們而言成本較高的「體積過大」和「金額過小」的訂單排除掉。
相反的，有些商店則是希望消費者頻繁的購買，反倒會把免費送貨的門檻降低。例如亞馬遜網站(Amazon.com)在2002年時，規定消費需滿99 美元才可免費送貨，之後兩次調降了免費送貨的門檻，第一次降到了49美元，第二次降到了25美元。依據網路消費行為分析公司ComScore的分析統計，當亞馬遜的免費送貨門檻由49美元降到25美元時，平均每份訂單的金額減少了17美元，購買商品的數量減少了1.82件，不過消費者購買次數和造訪網站的次數都增加了。這是因為亞馬遜除了線上購物之外，還可以藉由網路廣告來增加營收，因此更多的造訪次數對其網路廣告業務有正面的幫助。事實證明雖然每份訂單金額變少，但亞馬遜的總營收卻成長了。
隨著更多類型的商品在網路上出現，不同的定價和送貨策略也將出現。例如台灣地區常見的「超商取貨」，就是利用超商每日必定會運送的物流體系來降低單位運送成本。「限時特賣」則可以在短時間內增加某些特定商品的銷售總量，同時可以集體出貨，降低出貨成本。對於消費者而言，也有了更優惠的比較和選擇。
原文發表於華文企管網
市場的轉變，戴爾的困境
多年以來戴爾一直以電話和線上直銷的模式經營企業用戶，獲得了相當的成功。主要原因是他沒有做店面展售，也極少在一般媒體上打廣告，這種直銷模式可以有效壓低成本，提供客戶更優惠的價格。
但近幾年來，資訊業的購買行為開始轉變，消費者的電腦產品需求逐漸抬頭，企業用戶的需求成長率反而不及消費者市場。主要是因為電腦越來越普及，功能更強、價格也更低，一般家庭用戶購置第二台以上的電腦或是升級的需求開始增加。反觀企業用戶對於IT預算抓的較緊，在沒有絕對必要的情況下，並不會主動升級軟硬體設備，通常只要足以應付一般的上網和文書處理需求即可。
此外，筆記型電腦的價格也越來越低，入門等級的機種已經和桌上型電腦的價格差不多，吸引一般消費者在換機時購買筆記型電腦。而筆記型電腦正是戴爾的弱項。由於長期以來戴爾的目標客戶群是企業用戶，並沒有多花費心力在產品外觀設計、多媒體影音效果等企業用戶不太關心的項目上。因此對一般消費者（尤其是女性消費者）而言很沒有吸引力。加上戴爾的產品沒有在一般通路展售，消費者無法實際測試操作，大大影響了戴爾在消費市場的競爭力。
根據Sanford C. Bernstein & Co.的數據顯示，今年上半年戴爾的營業額成長率低於美國電腦市場的整體成長率水平，這是十多年來首次發生的現象。而在最近一個財政年度中，戴爾來自一般消費者的營業收入僅佔其全年營收的15%，而其主要競爭對手惠普 (HP)的消費者市場營收卻佔了30%。最近一季的利潤也銳減了51％。戴爾不太重視消費者市場的問題和影響逐漸浮現。
2003年時，戴爾實行了新的削減成本策略--將美國地區的五個Call Center員工逐步替換為兼職或是臨時的員工。到2005年時，Call Center的臨時雇員比例已經達75％。這種作法的確有效的削減了雇用成本，但是卻讓Call Center的員工離職率由2002年的30％暴增到2005年的300％。過高的離職率增加了人事的訓練成本，同時也讓太多比例的員工經常處於適應期，使得效率大大降低。
戴爾已經注意到自身的問題，並且從今年開始設置展示點，讓一般消費者能親身體驗一下戴爾的產品（雖然消費者訂購之後仍要在家等待產品寄送，不能現場購買回家）。同時也恢復招募全職的電話行銷專員，希望能改善電話服務的品質以及降低離職率。
原文發表於華文企管網
但近幾年來，資訊業的購買行為開始轉變，消費者的電腦產品需求逐漸抬頭，企業用戶的需求成長率反而不及消費者市場。主要是因為電腦越來越普及，功能更強、價格也更低，一般家庭用戶購置第二台以上的電腦或是升級的需求開始增加。反觀企業用戶對於IT預算抓的較緊，在沒有絕對必要的情況下，並不會主動升級軟硬體設備，通常只要足以應付一般的上網和文書處理需求即可。
此外，筆記型電腦的價格也越來越低，入門等級的機種已經和桌上型電腦的價格差不多，吸引一般消費者在換機時購買筆記型電腦。而筆記型電腦正是戴爾的弱項。由於長期以來戴爾的目標客戶群是企業用戶，並沒有多花費心力在產品外觀設計、多媒體影音效果等企業用戶不太關心的項目上。因此對一般消費者（尤其是女性消費者）而言很沒有吸引力。加上戴爾的產品沒有在一般通路展售，消費者無法實際測試操作，大大影響了戴爾在消費市場的競爭力。
根據Sanford C. Bernstein & Co.的數據顯示，今年上半年戴爾的營業額成長率低於美國電腦市場的整體成長率水平，這是十多年來首次發生的現象。而在最近一個財政年度中，戴爾來自一般消費者的營業收入僅佔其全年營收的15%，而其主要競爭對手惠普 (HP)的消費者市場營收卻佔了30%。最近一季的利潤也銳減了51％。戴爾不太重視消費者市場的問題和影響逐漸浮現。
2003年時，戴爾實行了新的削減成本策略--將美國地區的五個Call Center員工逐步替換為兼職或是臨時的員工。到2005年時，Call Center的臨時雇員比例已經達75％。這種作法的確有效的削減了雇用成本，但是卻讓Call Center的員工離職率由2002年的30％暴增到2005年的300％。過高的離職率增加了人事的訓練成本，同時也讓太多比例的員工經常處於適應期，使得效率大大降低。
戴爾已經注意到自身的問題，並且從今年開始設置展示點，讓一般消費者能親身體驗一下戴爾的產品（雖然消費者訂購之後仍要在家等待產品寄送，不能現場購買回家）。同時也恢復招募全職的電話行銷專員，希望能改善電話服務的品質以及降低離職率。
原文發表於華文企管網
電視未來新趨勢--互動遊戲
隨著數位電視開播在即，電視媒體的發展開始邁入了新的境界。其中一項不可忽視的未來趨勢，就是互動電視遊戲。
互動電視遊戲在英國已經開始發展了一陣子，目前受歡迎的程度還比不上電視節目，不過用戶正在迅速成長。一開始分析師對於有線電視經營這種互動遊戲是抱持著懷疑的態度，因為這種需要使用者付費才下載的簡單遊戲，畫面精緻度和遊戲內容都比不上現在的電視遊樂器例如PS2、XBOX，這樣會有觀眾想要玩嗎？
不過令人驚訝的是，根據Forrester Research Inc.的報告顯示，去年已經有大約4%的英國人（將近270萬人）在玩互動電視遊戲。研究顯示，這些遊戲正因為簡單好上手，用遙控器就能玩，其實相當吸引平常不玩電視遊樂器的主婦們。而且其價格十分便宜，幾乎所有遊戲都能先試玩，如果要玩正式版，也只要60便士（大概新台幣40元不到）而已。
遊戲內容也都十分平易近人，目前所有遊戲都沒有太複雜的故事背景，也沒有血腥暴力畫面，也因此家長們可以放心的給家中的小朋友玩。如果玩的成績好，還可以把自己的大名傳送到積分排行榜上，全英國人都能看到。
美國的有線電視業者也開始準備進軍互動電視遊戲領域，不過收費方式則有所不同。美國的有線電視業者例如EchoStar Communications 是打算採取月費制，玩家只要按月付費，就可以隨時玩自己想要的遊戲。英國業者例如News Corp.目前的作法則是隨玩隨付費，想玩的時候只要小額付費就可以玩，不過每款遊戲都有時間限制，超過時間後要另行付費。當然因為遊戲價格很便宜，對成人來說就跟買杯咖啡差不多，因此有很多人是在等待節目播放之前的十幾分鐘空檔，付個20便士的費用玩一下計時的小遊戲。
別小看這20～60便士的費用，它為電視業者帶來的新的商機。以News Corp.集團底下的英國天空廣播（British Sky Boardcasting）為例，去年負責互動電視遊戲和電視博彩業務的Skybet就達到了2.61億英鎊的營收，已經接近了廣告業務收入的3.29億英鎊了。這項全新的領域，未來可能會深入全世界的家庭。
原文發表於華文企管網
互動電視遊戲在英國已經開始發展了一陣子，目前受歡迎的程度還比不上電視節目，不過用戶正在迅速成長。一開始分析師對於有線電視經營這種互動遊戲是抱持著懷疑的態度，因為這種需要使用者付費才下載的簡單遊戲，畫面精緻度和遊戲內容都比不上現在的電視遊樂器例如PS2、XBOX，這樣會有觀眾想要玩嗎？
不過令人驚訝的是，根據Forrester Research Inc.的報告顯示，去年已經有大約4%的英國人（將近270萬人）在玩互動電視遊戲。研究顯示，這些遊戲正因為簡單好上手，用遙控器就能玩，其實相當吸引平常不玩電視遊樂器的主婦們。而且其價格十分便宜，幾乎所有遊戲都能先試玩，如果要玩正式版，也只要60便士（大概新台幣40元不到）而已。
遊戲內容也都十分平易近人，目前所有遊戲都沒有太複雜的故事背景，也沒有血腥暴力畫面，也因此家長們可以放心的給家中的小朋友玩。如果玩的成績好，還可以把自己的大名傳送到積分排行榜上，全英國人都能看到。
美國的有線電視業者也開始準備進軍互動電視遊戲領域，不過收費方式則有所不同。美國的有線電視業者例如EchoStar Communications 是打算採取月費制，玩家只要按月付費，就可以隨時玩自己想要的遊戲。英國業者例如News Corp.目前的作法則是隨玩隨付費，想玩的時候只要小額付費就可以玩，不過每款遊戲都有時間限制，超過時間後要另行付費。當然因為遊戲價格很便宜，對成人來說就跟買杯咖啡差不多，因此有很多人是在等待節目播放之前的十幾分鐘空檔，付個20便士的費用玩一下計時的小遊戲。
別小看這20～60便士的費用，它為電視業者帶來的新的商機。以News Corp.集團底下的英國天空廣播（British Sky Boardcasting）為例，去年負責互動電視遊戲和電視博彩業務的Skybet就達到了2.61億英鎊的營收，已經接近了廣告業務收入的3.29億英鎊了。這項全新的領域，未來可能會深入全世界的家庭。
原文發表於華文企管網
慘澹中的奇蹟--JetBlue航空
JetBlue Airways是美國一家區域性的航空公司，雖然他只經營北美洲航線，在亞洲地區算是籍籍無名，但年滿五週歲的這家公司卻是持續創造利潤，在慘澹的美國航空業中一枝獨秀。它為什麼可以成功？
JetBlue是由David Neeleman所創立，他本人在航空業中打拼多年，吸收了相當多的經驗。他提早看出了傳統航空業的問題：成本過高，同時也看出了低價航空公司的缺點：服務不夠。因此他融合了傳統航空公司和低價航空公司的優點，創立了JetBlue Airways。
JetBlue仿效低價航空公司西南航空的作法，不用航站樓或空橋，同時採取點對點的航線。航線選擇也避開一級戰區，選擇競爭較不激烈的航線以及衛星城市的機場，例如較少航空公司競爭的維吉尼亞州和德州。飛機也採用較小型的Embraer 190客機，雖然速度不快，航程也不遠，但可以節省燃料費，也不會浪費空座位，在這種客流量較小的地區顯得更有競爭力。不過和西南航空不同的是，西南航空只有波音737一型客機，這是為了節省維護成本；但JetBlue有兩種機型，客流量小的航線就用Embraer 190，客流量較大的就用Airbus 320，相形之下成本更精準、航線規劃更容易有彈性。
但真正最大不同點在於服務的部分，JetBlue仍然維持著部分傳統航空公司的服務。例如他們仍然有訂位的服務（大部分乘客仍然喜歡確定有自己的座位），機上也有衛星電視和廣播可供娛樂，每個乘客都有自己專屬的液晶螢幕，座位也較西南航空來的寬敞，而且沒有艙等的分別。在和低價航空公司機票價格相差不遠的情況下，有這些附加服務的JetBlue航空公司顯得更有吸引力。
和全球其他航空公司相較，真正有創意的節省成本方式則是他們的訂票中心。JetBlue訂票中心約有1100位雇員，但他們並沒有統一在辦公室上班，而是在鹽湖城以及附近的家中工作。來自各地的訂票電話將會轉到工作人員家中，他們在家中一樣可以處理電話及網路訂票事宜。這些工作人員有一部份是兼職的，不但節省人員成本，也節省了辦公室租金和其他開銷。總裁兼營運長Dave Barger曾被投資人問到他們工作人員是否有穿著制服上班，Barger笑著回答：「其實我也不清楚他們上班時候到底有沒有穿衣服。」Barger表示，只要能為客戶提供優良的服務，公司其實根本不在乎這些小事。
由訂票中心的例子可以看出，JetBlue確實做到了總裁Barger所說的「公司管理的最高準則--信任」。Barger相信，管理階層和員工之間的信任關係，將會決定公司決策的成敗，因此他本人幾乎會參加每一場新人進入公司的座談會，好確定整個企業的員工都認識並了解他的理念。
即使在油價高漲的現在，JetBlue依然持續獲利，公司股價也讓華爾街投資人眉開眼笑。「見賢思齊」、「截長補短」和「創新」幾乎是人人朗朗上口的詞彙，但只有真正落實的公司才能脫穎而出。JetBlue做到了。
原文發表於華文企管網
JetBlue是由David Neeleman所創立，他本人在航空業中打拼多年，吸收了相當多的經驗。他提早看出了傳統航空業的問題：成本過高，同時也看出了低價航空公司的缺點：服務不夠。因此他融合了傳統航空公司和低價航空公司的優點，創立了JetBlue Airways。
JetBlue仿效低價航空公司西南航空的作法，不用航站樓或空橋，同時採取點對點的航線。航線選擇也避開一級戰區，選擇競爭較不激烈的航線以及衛星城市的機場，例如較少航空公司競爭的維吉尼亞州和德州。飛機也採用較小型的Embraer 190客機，雖然速度不快，航程也不遠，但可以節省燃料費，也不會浪費空座位，在這種客流量較小的地區顯得更有競爭力。不過和西南航空不同的是，西南航空只有波音737一型客機，這是為了節省維護成本；但JetBlue有兩種機型，客流量小的航線就用Embraer 190，客流量較大的就用Airbus 320，相形之下成本更精準、航線規劃更容易有彈性。
但真正最大不同點在於服務的部分，JetBlue仍然維持著部分傳統航空公司的服務。例如他們仍然有訂位的服務（大部分乘客仍然喜歡確定有自己的座位），機上也有衛星電視和廣播可供娛樂，每個乘客都有自己專屬的液晶螢幕，座位也較西南航空來的寬敞，而且沒有艙等的分別。在和低價航空公司機票價格相差不遠的情況下，有這些附加服務的JetBlue航空公司顯得更有吸引力。
和全球其他航空公司相較，真正有創意的節省成本方式則是他們的訂票中心。JetBlue訂票中心約有1100位雇員，但他們並沒有統一在辦公室上班，而是在鹽湖城以及附近的家中工作。來自各地的訂票電話將會轉到工作人員家中，他們在家中一樣可以處理電話及網路訂票事宜。這些工作人員有一部份是兼職的，不但節省人員成本，也節省了辦公室租金和其他開銷。總裁兼營運長Dave Barger曾被投資人問到他們工作人員是否有穿著制服上班，Barger笑著回答：「其實我也不清楚他們上班時候到底有沒有穿衣服。」Barger表示，只要能為客戶提供優良的服務，公司其實根本不在乎這些小事。
由訂票中心的例子可以看出，JetBlue確實做到了總裁Barger所說的「公司管理的最高準則--信任」。Barger相信，管理階層和員工之間的信任關係，將會決定公司決策的成敗，因此他本人幾乎會參加每一場新人進入公司的座談會，好確定整個企業的員工都認識並了解他的理念。
即使在油價高漲的現在，JetBlue依然持續獲利，公司股價也讓華爾街投資人眉開眼笑。「見賢思齊」、「截長補短」和「創新」幾乎是人人朗朗上口的詞彙，但只有真正落實的公司才能脫穎而出。JetBlue做到了。
原文發表於華文企管網
該是分家的時候了？
美國線上(America On Line)創辦人之一的Steve Case日前在華盛頓郵報(Washington Post)發表專文，標題為「該是分家的時候了」(It‘s Time to Take It Apart)，表達了他個人對於美國線上時代華納公司(AOL Time Warner)在合併的六年之後，應該考慮分家的個人看法。
Steve Case不但是美國線上的創辦人之一，同時也是六年前時代華納收購美國線上的重要推手。不久前他還是時代華納的董監事之一，不過在他提案要分割時代華納為四家公司，卻遭到董事會駁回之後，就請辭董監事職位了。目前Case仍然是公司內的最大個人股東，個人持股超過2.5億美元。
他在文中提到，六年前，他主導合併案是因為當時他認為寬頻時代即將來臨，而時代華納擁有廣大的媒體資源以及有線電視硬體設施，兩者結合將可以刺激美國線上的電話撥接用戶加速轉為寬頻用戶，美國線上當時的網路優勢也可以為時代華納帶來成長。不過，這些預想中的優勢完全沒有發揮出來。
他認為，合併的失敗有很多原因。首先，時代華納並沒有如預期的積極發展寬頻纜線技術，而是將重心放在媒體事業上。而AOL也因為整合後公司內部的壓力而將研發重點轉到網路電話上，但很可惜的當時寬頻技術沒有成熟，因此並沒有成功。加上1999年尾網路股開始泡沫化，在網路相關股一片慘綠之下，合併後的時代華納反被AOL拖垮，市值在一年內暴跌到剩下三分之一，公司研發資金不足，讓美國線上逐漸失去競爭力，被後起之秀如Google、Skype以及老競爭對手微軟給超越過去。
Steve Case 認為，既然公司陷入無法有效整合的情況，把時代華納分割為四家獨立事業體會更有助於企業成長。時代華納有線電視(Time Warner Cable)可專攻有線電視通訊領域。時代華納娛樂公司(Time Warner Entertainment)將可以專注在電影及電視事業上，旗下的華納兄弟(Warner Bros.)、New Line、HBO等電影及電視頻道原本就很有競爭力。時代公司(Time Inc.)則專注在雜誌本業上，同時可以朝向多媒體化、電子化發展，不必受限於要和原來的母公司合作發展新技術。
而Steve Case也承認，其實分割後的第四家公司美國線上(AOL)應該會是當中最有利的。因為網際網路越來越重要，像是Google、Yahoo!、eBay、 Skype等公司在這兩年都快速的成長，AOL的廣告獲利也在這兩年大有起色，加上AOL用戶一直都很穩定的在成長，連競爭對手Google和MSN都有意和AOL合作。他認為，AOL如果獨立，將會有自己的股票和資金，股價成長將會比現在快速，會站在更有利的位置和對手競爭，同時也更有機會購併其他較小較新的公司以取得新技術。
雖然也有股東如大戶Carl Icahn抱持著和Steve Case一樣的看法，但對於現階段的美國線上時代華納來說，AOL的成長對公司整體來說是利多，可以藉由這個部分來提升企業整體的價值。不難想像董事會為何不願意這個金雞母在此時分家。
原文發表於華文企管網
Steve Case不但是美國線上的創辦人之一，同時也是六年前時代華納收購美國線上的重要推手。不久前他還是時代華納的董監事之一，不過在他提案要分割時代華納為四家公司，卻遭到董事會駁回之後，就請辭董監事職位了。目前Case仍然是公司內的最大個人股東，個人持股超過2.5億美元。
他在文中提到，六年前，他主導合併案是因為當時他認為寬頻時代即將來臨，而時代華納擁有廣大的媒體資源以及有線電視硬體設施，兩者結合將可以刺激美國線上的電話撥接用戶加速轉為寬頻用戶，美國線上當時的網路優勢也可以為時代華納帶來成長。不過，這些預想中的優勢完全沒有發揮出來。
他認為，合併的失敗有很多原因。首先，時代華納並沒有如預期的積極發展寬頻纜線技術，而是將重心放在媒體事業上。而AOL也因為整合後公司內部的壓力而將研發重點轉到網路電話上，但很可惜的當時寬頻技術沒有成熟，因此並沒有成功。加上1999年尾網路股開始泡沫化，在網路相關股一片慘綠之下，合併後的時代華納反被AOL拖垮，市值在一年內暴跌到剩下三分之一，公司研發資金不足，讓美國線上逐漸失去競爭力，被後起之秀如Google、Skype以及老競爭對手微軟給超越過去。
Steve Case 認為，既然公司陷入無法有效整合的情況，把時代華納分割為四家獨立事業體會更有助於企業成長。時代華納有線電視(Time Warner Cable)可專攻有線電視通訊領域。時代華納娛樂公司(Time Warner Entertainment)將可以專注在電影及電視事業上，旗下的華納兄弟(Warner Bros.)、New Line、HBO等電影及電視頻道原本就很有競爭力。時代公司(Time Inc.)則專注在雜誌本業上，同時可以朝向多媒體化、電子化發展，不必受限於要和原來的母公司合作發展新技術。
而Steve Case也承認，其實分割後的第四家公司美國線上(AOL)應該會是當中最有利的。因為網際網路越來越重要，像是Google、Yahoo!、eBay、 Skype等公司在這兩年都快速的成長，AOL的廣告獲利也在這兩年大有起色，加上AOL用戶一直都很穩定的在成長，連競爭對手Google和MSN都有意和AOL合作。他認為，AOL如果獨立，將會有自己的股票和資金，股價成長將會比現在快速，會站在更有利的位置和對手競爭，同時也更有機會購併其他較小較新的公司以取得新技術。
雖然也有股東如大戶Carl Icahn抱持著和Steve Case一樣的看法，但對於現階段的美國線上時代華納來說，AOL的成長對公司整體來說是利多，可以藉由這個部分來提升企業整體的價值。不難想像董事會為何不願意這個金雞母在此時分家。
原文發表於華文企管網
網路免費浪潮衝擊，微軟宣布新一代軟體模式
十年前，微軟(Microsoft)總裁比爾蓋茲 (Bill Gates)發了一份備忘錄給公司員工，以「網際網路浪潮」（The Internet Tidal Wave）為主題，精準的預測網際網路時代的來臨，微軟也因此藉由視窗作業系統和IE瀏覽器雄霸資訊市場。而蓋茲在上週發了一份新的備忘錄，主要是給公司高層主管和優秀工程師，以「網際網路軟體服務」（Internet Software Services）為主旨，內容預測未來資訊產業將朝向網路軟體服務的方向發展。隨即微軟便公開宣布了新一代的軟體模式--網路授權模式。
這個新的模式主要是微軟新任技術長歐奇(Ray Ozzie)所提出，他認為，隨著寬頻網路越來越進步，未來應用軟體將沒有必要一定要安裝在使用者的電腦內，取而代之的，將會是在網路上使用、執行，或者訂閱特定的軟體服務。
這種模式的服務其實這兩年已經略見端倪，例如Google藉由提供2GB的Gmail郵件空間以及自行研發的網頁郵件軟體介面，已經成功的說服了不少使用者將資料儲存在網路端，由於功能齊全，使用者根本不需要使用郵件軟體收發Gmail上的信件。防毒軟體商如趨勢科技、賽門鐵克和組合國際等，都有線上掃毒的服務，使用者不需要在自己電腦安裝掃毒軟體也可以清除病毒。微軟自己的即時通訊軟體MSN Messenger 也有線上版本，使用者只要能連上網路，不需要安裝軟體也可以即時和朋友通訊。
歐奇認為這種新的模式將使得傳統應用軟體銷售逐漸式微，因此微軟打算加緊腳步開發新的獲利模式。蓋茲在上週便揭示了微軟正在開發的兩大即時軟體計劃 --Windows Live 和 Office Live。Windows Live 主要的服務對象是個人，個人用戶將可以上網擷取各種服務，例如Windows Live Safety Center提供用戶上網使用病毒掃瞄及移除服務；Windows OneCare Live則可以遠端維護與修復用戶的電腦系統，包括防火牆、資料備份及系統復原等等（當然前提是用戶必須能開機上網）；Windows Live Favorites顧名思義就是網路上的「我的最愛」；Windows Live Messenger則是提供網路即時傳訊服務與檔案或照片分享。
其實這些服務並不算新鮮，原先在歐美地區開放的MSN.com整合服務就有其中一部份的功能。微軟打算未來將所有服務整合在一起，大部分服務都將是免費的，而主要獲利就是靠廣告營收。
至於Office Live則是鎖定小型企業，除了給予網路硬碟、企業電子郵件之外，也將開發網路端的應用程式，包含專案管理、顧客管理、知識管理、銷售管理等等軟體，可以線上使用而不需要購買套裝。小型企業將可以省下一筆軟體購買和授權費用，取而代之的可能會是類似訂閱或者租用的付費機制。
微軟已經感受到網際網路免費服務所造成的強大影響力，這項新的網路軟體模式需要靠大量的廣告營收來支持，這點和微軟原先的獲利模式並不相符。要在廣告方面追上Google或者Yahoo!並不容易，因此一般認為微軟很有可能藉由購併其他網路廠商（例如長期以來的競爭對手美國線上AOL）來加速取得市場優勢。
原文發表於華文企管網
這個新的模式主要是微軟新任技術長歐奇(Ray Ozzie)所提出，他認為，隨著寬頻網路越來越進步，未來應用軟體將沒有必要一定要安裝在使用者的電腦內，取而代之的，將會是在網路上使用、執行，或者訂閱特定的軟體服務。
這種模式的服務其實這兩年已經略見端倪，例如Google藉由提供2GB的Gmail郵件空間以及自行研發的網頁郵件軟體介面，已經成功的說服了不少使用者將資料儲存在網路端，由於功能齊全，使用者根本不需要使用郵件軟體收發Gmail上的信件。防毒軟體商如趨勢科技、賽門鐵克和組合國際等，都有線上掃毒的服務，使用者不需要在自己電腦安裝掃毒軟體也可以清除病毒。微軟自己的即時通訊軟體MSN Messenger 也有線上版本，使用者只要能連上網路，不需要安裝軟體也可以即時和朋友通訊。
歐奇認為這種新的模式將使得傳統應用軟體銷售逐漸式微，因此微軟打算加緊腳步開發新的獲利模式。蓋茲在上週便揭示了微軟正在開發的兩大即時軟體計劃 --Windows Live 和 Office Live。Windows Live 主要的服務對象是個人，個人用戶將可以上網擷取各種服務，例如Windows Live Safety Center提供用戶上網使用病毒掃瞄及移除服務；Windows OneCare Live則可以遠端維護與修復用戶的電腦系統，包括防火牆、資料備份及系統復原等等（當然前提是用戶必須能開機上網）；Windows Live Favorites顧名思義就是網路上的「我的最愛」；Windows Live Messenger則是提供網路即時傳訊服務與檔案或照片分享。
其實這些服務並不算新鮮，原先在歐美地區開放的MSN.com整合服務就有其中一部份的功能。微軟打算未來將所有服務整合在一起，大部分服務都將是免費的，而主要獲利就是靠廣告營收。
至於Office Live則是鎖定小型企業，除了給予網路硬碟、企業電子郵件之外，也將開發網路端的應用程式，包含專案管理、顧客管理、知識管理、銷售管理等等軟體，可以線上使用而不需要購買套裝。小型企業將可以省下一筆軟體購買和授權費用，取而代之的可能會是類似訂閱或者租用的付費機制。
微軟已經感受到網際網路免費服務所造成的強大影響力，這項新的網路軟體模式需要靠大量的廣告營收來支持，這點和微軟原先的獲利模式並不相符。要在廣告方面追上Google或者Yahoo!並不容易，因此一般認為微軟很有可能藉由購併其他網路廠商（例如長期以來的競爭對手美國線上AOL）來加速取得市場優勢。
原文發表於華文企管網
反收購戰術：雙重股票結構
許多大企業會藉由大量收購公開股票的方式，來取得某家公司一定比例的股票，以便在該公司中取得發言權或者擁有影響決策的董事席位。例如日前日本網路業者樂天集團便以在公開市場上收購股票的方式取得TBS電視公司超過15％的股票，在該公司已經擁有相當的影響力。因此有些上市公司為了避免這種情況發生，影響公司經營決策，因此發展出了特別的雙重股票結構。
雙重股票結構一般被視為反收購的辦法，在這種結構之下，通常公開募股(IPO)的股票投票權利會小於早期股東的權利。這種反收購條款通常會出現在媒體公司或是家族企業中。不過現在也有一些新公司採行這種方法，例如Google。Google股票上市前一年就已經將股票分為兩類，公司的創始人、管理階層等持有大部分的B股股票，這些股票的投票權比普通發行股票A股要高的多。
這種雙重股票制度運用的最為極端的案例，在不久前出現了--中國的網路公司百度。百度(Baidu.com)在那斯達克上市之前，將股票分為兩類，他的管理階層、原始股東及投資者等所持有的股票投票權，竟然10倍於他在美國那斯達克IPO的股票。據統計，大眾投資者已經取得百度13％以上的股票，但其投票權合計只有約1.5％，等於這些公眾股東實際上在公司決策方面完全沒有發言權。即使有公司蒐購百度的股票，也無法對該公司產生決策影響力。
除此之外，百度在那斯達克發行的股票，實際上只是股票的存托憑證，因此持有存托憑證的股東只能告知託管機構他們的投票意見，而無法自行直接投票，這樣無法保證託管機構會照股東的意見投票。分析家認為，這種結構表明了百度只想由自己來作經營決策，壓根不打算讓大眾有插手餘地，就好像該公司仍然是非上市公司一樣。
若將百度和Google相比，雖然兩家公司都採用雙重股票制度好讓公司能按照自己的方式經營，但Google在上市前就已經是業界的龍頭，而且獲利狀況良好，上市前一年獲利超過1億美元，且連續三年都獲利，加上上市之後獲利仍然持續成長，因此投資大眾並沒有太多不滿；反觀百度在2004年度營利不過 145萬美元，而且是第一年獲利，似乎要說服投資者關於無法參與公司決策的問題，是比較沒有立足點的。
雖然如此，百度上市當天仍然從掛牌價每股27美元暴漲到122美元收盤，創下五年來那斯達克首次掛牌的最高漲幅記錄。似乎投資者十分看好中國網路市場的前景，並不介意沒有辦法參與決策的小遺憾。當然這樣對於不想被收購、不想其他人參與公司決策的企業來說是好事，不過一旦獲利不如預期，這樣的結構恐怕會造成更為嚴重的賣壓。
原文刊載於華文企管網
雙重股票結構一般被視為反收購的辦法，在這種結構之下，通常公開募股(IPO)的股票投票權利會小於早期股東的權利。這種反收購條款通常會出現在媒體公司或是家族企業中。不過現在也有一些新公司採行這種方法，例如Google。Google股票上市前一年就已經將股票分為兩類，公司的創始人、管理階層等持有大部分的B股股票，這些股票的投票權比普通發行股票A股要高的多。
這種雙重股票制度運用的最為極端的案例，在不久前出現了--中國的網路公司百度。百度(Baidu.com)在那斯達克上市之前，將股票分為兩類，他的管理階層、原始股東及投資者等所持有的股票投票權，竟然10倍於他在美國那斯達克IPO的股票。據統計，大眾投資者已經取得百度13％以上的股票，但其投票權合計只有約1.5％，等於這些公眾股東實際上在公司決策方面完全沒有發言權。即使有公司蒐購百度的股票，也無法對該公司產生決策影響力。
除此之外，百度在那斯達克發行的股票，實際上只是股票的存托憑證，因此持有存托憑證的股東只能告知託管機構他們的投票意見，而無法自行直接投票，這樣無法保證託管機構會照股東的意見投票。分析家認為，這種結構表明了百度只想由自己來作經營決策，壓根不打算讓大眾有插手餘地，就好像該公司仍然是非上市公司一樣。
若將百度和Google相比，雖然兩家公司都採用雙重股票制度好讓公司能按照自己的方式經營，但Google在上市前就已經是業界的龍頭，而且獲利狀況良好，上市前一年獲利超過1億美元，且連續三年都獲利，加上上市之後獲利仍然持續成長，因此投資大眾並沒有太多不滿；反觀百度在2004年度營利不過 145萬美元，而且是第一年獲利，似乎要說服投資者關於無法參與公司決策的問題，是比較沒有立足點的。
雖然如此，百度上市當天仍然從掛牌價每股27美元暴漲到122美元收盤，創下五年來那斯達克首次掛牌的最高漲幅記錄。似乎投資者十分看好中國網路市場的前景，並不介意沒有辦法參與決策的小遺憾。當然這樣對於不想被收購、不想其他人參與公司決策的企業來說是好事，不過一旦獲利不如預期，這樣的結構恐怕會造成更為嚴重的賣壓。
原文刊載於華文企管網
美國汽車業寒冬到來
近年來，全球汽車市場的消長日益明顯，日系車廠市佔率節節升高，韓系車廠這幾年也大有斬獲，也因此原先為汽車最大製造國的美國車廠，傳出連年虧損的窘境。隨著全美最大汽車零件生產商Delphi月初申請破產保護，宣告了美國汽車製造業的寒冬已經到來。
Delphi是在1999年成立的，原先是通用汽車底下的零件部門，通用汽車打算專注於汽車生產上，因此將零件部門獨立成立了Delphi，同時也把員工移轉到新公司去。即使它是由通用汽車分家所成立的公司，其生產零件的規模仍然是全球第二，全美第一。由於工會的強勢主導，Delphi的員工享有和原先通用汽車一樣的薪資水平、福利和健保措施，也享有一樣的退休金制度。也因此Delphi的生產成本較高，比起其他廠商在價格上更加沒有競爭力。
除了Delphi，美國其他零件供應商像是Visteon、Tower Automotive等也都相繼傳出財務困難的消息，表示這並非單一事件，主要是受到美系車廠市佔率下降的影響。追究其原因有幾項：
第一，由於油價節節高漲，以往北美地區很受歡迎的大型房車以及Pick-up貨卡車等耗油較大的車款，逐漸被中小型房車取代。因此日本、韓國車廠的省油車款大受歡迎，使得美系車廠市佔率節節下降，也影響下游的零件供應商。
第二，海外地區由於關稅的關係，出口車輛銷售越來越困難，只有授權當地生產的車型銷售較佳。不過也由於新車款的推出速度比日系車廠來的慢，競爭力也逐年下降。
第三，由於美系三大車廠的員工人數非常多，因此工會的力量很強。在工會主導下，這些員工的福利甚佳，薪資水平較高，且擁有其他產業不能相比的完善健保制度和退休金制度。雖然對於員工來說提供了良好的工作環境和保障，但隨著退休勞工越來越多，這些醫療福利和養老退休金就成了成本的沈重負擔。
第四，這幾年由於需要削價競爭，而裁員或者縮減福利必須經由汽車工會同意，因此成本難以降低，不得已只好縮減研發費用。不過短短幾年就可看出在省油新科技方面已經落後日韓車廠一段距離，使得銷售更加困難，變成惡性循環。
分析師認為，Delphi的破產保護等於是一個警訊，顯示美國汽車產業的營運已經惡化到一定程度。這次東京車展美系車廠的缺席也顯示了在研發方面的窘境。現在當務之急，是要改善成本結構，因此申請重整是必然的結果。要改善成本結構，恐怕必須由削減員工福利和退休金著手，裁員也是無法避免的，未來幾年將是美國汽車業者存亡的關鍵時期。
原文發表於華文企管網
Delphi是在1999年成立的，原先是通用汽車底下的零件部門，通用汽車打算專注於汽車生產上，因此將零件部門獨立成立了Delphi，同時也把員工移轉到新公司去。即使它是由通用汽車分家所成立的公司，其生產零件的規模仍然是全球第二，全美第一。由於工會的強勢主導，Delphi的員工享有和原先通用汽車一樣的薪資水平、福利和健保措施，也享有一樣的退休金制度。也因此Delphi的生產成本較高，比起其他廠商在價格上更加沒有競爭力。
除了Delphi，美國其他零件供應商像是Visteon、Tower Automotive等也都相繼傳出財務困難的消息，表示這並非單一事件，主要是受到美系車廠市佔率下降的影響。追究其原因有幾項：
第一，由於油價節節高漲，以往北美地區很受歡迎的大型房車以及Pick-up貨卡車等耗油較大的車款，逐漸被中小型房車取代。因此日本、韓國車廠的省油車款大受歡迎，使得美系車廠市佔率節節下降，也影響下游的零件供應商。
第二，海外地區由於關稅的關係，出口車輛銷售越來越困難，只有授權當地生產的車型銷售較佳。不過也由於新車款的推出速度比日系車廠來的慢，競爭力也逐年下降。
第三，由於美系三大車廠的員工人數非常多，因此工會的力量很強。在工會主導下，這些員工的福利甚佳，薪資水平較高，且擁有其他產業不能相比的完善健保制度和退休金制度。雖然對於員工來說提供了良好的工作環境和保障，但隨著退休勞工越來越多，這些醫療福利和養老退休金就成了成本的沈重負擔。
第四，這幾年由於需要削價競爭，而裁員或者縮減福利必須經由汽車工會同意，因此成本難以降低，不得已只好縮減研發費用。不過短短幾年就可看出在省油新科技方面已經落後日韓車廠一段距離，使得銷售更加困難，變成惡性循環。
分析師認為，Delphi的破產保護等於是一個警訊，顯示美國汽車產業的營運已經惡化到一定程度。這次東京車展美系車廠的缺席也顯示了在研發方面的窘境。現在當務之急，是要改善成本結構，因此申請重整是必然的結果。要改善成本結構，恐怕必須由削減員工福利和退休金著手，裁員也是無法避免的，未來幾年將是美國汽車業者存亡的關鍵時期。
原文發表於華文企管網
訂閱：
文章 (Atom)